\nEfeito Halo: <\/b>consiste em deixar que uma caracter\u00edstica da pessoa encubra todas as demais, influenciando a sua avalia\u00e7\u00e3o \u00e9 o chamado julgamento \u00e0 primeira vista.<\/p>\n\nPredisposi\u00e7\u00e3o pessoal:<\/b> ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos espec\u00edficos em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 ra\u00e7a, religi\u00e3o, pol\u00edtica, ou prefer\u00eancia por certos tipos humanos.<\/p>\n\nConfiar na experi\u00eancia:<\/b> pensar que a experi\u00eancia anterior \u00e9 a melhor garantia de habilidade.<\/p>\n\nVis\u00e3o parcial:<\/b> avaliar as caracter\u00edsticas do indiv\u00edduo de modo isolado e n\u00e3o no conjunto.<\/p>\n\nApoiar-se no candidato m\u00e9dio para n\u00e3o incorrer no perigo dos extremos.<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Outro fator que, indiscutivelmente, faz parte de qualquer processo de intera\u00e7\u00e3o entre as pessoas \u00e9 a empatia. Esta consiste no envolvimento naquilo que a outra pessoa experimenta ou vivencia; pode ser caracterizada pela participa\u00e7\u00e3o imediata nos sentimentos, nas emo\u00e7\u00f5es, nas impress\u00f5es de outrem. Este aspecto tamb\u00e9m pode interferir na avalia\u00e7\u00e3o do selecionador.<\/p>\n
No caso de haver um despreparo do selecionador, poder\u00e1 ocorrer a manipula\u00e7\u00e3o por parte do candidato durante o processo seletivo. Cabe ressaltar, tamb\u00e9m, que o candidato poder\u00e1 manipular as informa\u00e7\u00f5es sobre si mesmo ou comportar-se de forma diferente ao se sentir amea\u00e7ado.<\/p>\n
S\u00e3o in\u00fameras as t\u00e9cnicas e testes que podem ser utilizados num processo seletivo, estando entre eles: <\/p>\n
Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: <\/b>visam avaliar de forma mais objetiva o grau de no\u00e7\u00f5es, conhecimentos e habilidades adquiridos por meio do estudo, da pr\u00e1tica ou do exerc\u00edcio. Podem ser orais, escritos ou de realiza\u00e7\u00e3o (por meio da execu\u00e7\u00e3o de um trabalho). Quanto \u00e0 \u00e1rea de conhecimentos abrangidos, podem ser gerais quando s\u00e3o destinados a verificar o grau de cultura geral necess\u00e1rio \u00e0 ocupa\u00e7\u00e3o ou generalidades de conhecimento ou espec\u00edficos, quando avaliam conhecimentos t\u00e9cnicos e espec\u00edficos diretamente relacionados ao cargo em refer\u00eancia. Especificamente quanto \u00e0 forma, quando s\u00e3o realizados por interm\u00e9dio da linguagem escrita, podem ser classificados em tradicionais, do tipo dissertativo expositivo; objetivos, por meio de testes objetivos, ou mistos, quando empregam tanto a forma tradicional quanto a mista. <\/p>\n
Testes psicom\u00e9tricos: <\/b>s\u00e3o medidas objetivas e padronizadas de amostras de comportamento. Geralmente referem-se a: capacidades (habilidade atual da pessoa em determinadas atividades ou comportamentos, adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptid\u00e3o por meio do treino ou da pr\u00e1tica); aptid\u00f5es (potencialidade ou predisposi\u00e7\u00e3o da pessoa em aprender determinada habilidade ou comportamento, sendo inata, portanto); interesses ou caracter\u00edsticas de comportamento humano envolvendo a determina\u00e7\u00e3o do \u201cquanto, isto \u00e9, da quantidade de presen\u00e7a daquelas aptid\u00f5es, interesses ou caracter\u00edsticas de comportamento no candidato. Baseiam-se nas diferen\u00e7as individuais, que podem ser f\u00edsicas, intelectuais e de personalidade, buscando analisar o que varia e quanto varia na aptid\u00e3o do indiv\u00edduo em rela\u00e7\u00e3o ao conjunto de indiv\u00edduos tomados como padr\u00e3o. A caracter\u00edstica principal \u00e9 a compara\u00e7\u00e3o dos perfis individuais. <\/p>\n
Testes de personalidade:<\/b> visam analisar os diversos tra\u00e7os determinados pelo car\u00e1ter (tra\u00e7os adquiridos) e pelo temperamento (tra\u00e7os inatos). S\u00e3o gen\u00e9ricos quando revelam os tra\u00e7os gerais de personalidade numa s\u00edntese global, sendo tamb\u00e9m chamados de psicodiagn\u00f3sticos. S\u00e3o espec\u00edficos quando avaliam determinados tra\u00e7os ou aspectos da personalidade, como equil\u00edbrio emocional, interesses, frustra\u00e7\u00f5es, ansiedade, agressividade, n\u00edvel motivacional, adaptabilidade ao tipo de fun\u00e7\u00e3o e de ambiente.<\/p>\n
T\u00e9cnicas de simula\u00e7\u00e3o: <\/b>consistem em dramatizar a situa\u00e7\u00e3o com a qual a pessoa ir\u00e1 se deparar quando estiver trabalhando, bem como em provas situacionais, em que se observa o indiv\u00edduo durante a execu\u00e7\u00e3o de determinadas tarefas, previamente selecionadas.<\/p>\n
Entrevistas de sele\u00e7\u00e3o: <\/b>consiste numa fonte coletora de fatos aparentes e fatos passados. \u00c9 a t\u00e9cnica que mais influencia a decis\u00e3o final, devendo, portanto, ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados. A entrevista pode ser dirigida ou estruturada (com roteiro), n\u00e3o-dirigida ou n\u00e3o-estruturada (sem roteiro) ou mista (mescla de perguntas estruturadas e n\u00e3o-estruturadas). A entrevista tem dois objetivos fundamentais: a informa\u00e7\u00e3o e o esclarecimento. \u00c9 importante perceber a din\u00e2mica e a funcionalidade do entrevistado, a fim de triar as informa\u00e7\u00f5es essenciais.<\/p>\n
\u00c9 importante que a entrevista seja bem manejada pelo selecionador. A chave principal est\u00e1 na investiga\u00e7\u00e3o que se realiza durante o seu transcurso. As observa\u00e7\u00f5es s\u00e3o sempre registradas em fun\u00e7\u00e3o de hip\u00f3teses que o entrevistador vai emitindo. Desta forma, este deve estar constantemente verificando e retificando as hip\u00f3teses que v\u00e3o sendo formuladas. Este processo dial\u00e9tico \u00e9 constru\u00eddo pelo observar, pensar e imaginar, com o intuito de que o selecionador n\u00e3o se torne apenas um verificador de dados, mas sim um investigador.<\/p>\n
\u00c9 importante ter clareza quanto aos objetivos da t\u00e9cnica ou do teste que ser\u00e1 utilizado, verificar se \u00e9 adequado para a idade e as condi\u00e7\u00f5es psicol\u00f3gicas e sociais do examinando, qual \u00e9 o tempo dispon\u00edvel para a aplica\u00e7\u00e3o e interpreta\u00e7\u00e3o dos resultados, quais s\u00e3o as possibilidades pr\u00e1ticas para a aquisi\u00e7\u00e3o do instrumento e, principalmente, se \u00e9 o instrumento adequado para o que se deseja medir.<\/p>\n
Os testes a serem escolhidos tamb\u00e9m devem ser observados quanto \u00e0 validade, precis\u00e3o e confiabilidade. Assim, independentemente de qual seja a ferramenta a ser utilizada no processo seletivo, deve-se ter cuidado com as interfer\u00eancias negativas e os erros de crit\u00e9rios. <\/p>\n
O processo seletivo pode ser classificado como: <\/p>\n
\n- \n
Sele\u00e7\u00e3o de est\u00e1gio \u00fanico, em que as decis\u00f5es s\u00e3o baseadas no resultado de um \u00fanico teste;<\/p>\n
- \n
Sele\u00e7\u00e3o sequencial de dois est\u00e1gios, em que uma decis\u00e3o de investiga\u00e7\u00e3o mais demorada pode ser tomada, quando as informa\u00e7\u00f5es colhidas no primeiro est\u00e1gio forem julgadas insuficientes para uma decis\u00e3o definitiva;<\/p>\n
- \n
Sele\u00e7\u00e3o sequencial de tr\u00eas est\u00e1gios, que se d\u00e1 quando as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas numa sequ\u00eancia, com base em tr\u00eas t\u00e9cnicas de sele\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n
\u00c9 importante ter claro, tamb\u00e9m, que o processo de sele\u00e7\u00e3o n\u00e3o representa um fim em si mesmo, mas um meio que possibilita \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o realizar os seus objetivos. Assim, todos os instrumentos utilizados no processo seletivo, sejam eles t\u00e9cnicas, testes ou entrevistas, visam a um mesmo fim: predizer qual dos indiv\u00edduos ter\u00e1 melhor capacidade de integra\u00e7\u00e3o e adapta\u00e7\u00e3o \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o. <\/p>\n
Remunera\u00e7\u00e3o por compet\u00eancia e habilidade <\/h4>\n
Com o advento de novas tecnologias e m\u00e9todos de trabalho, e em face da diversidade da m\u00e3o-de-obra, de clientes, fornecedores e parceiros, bem como da globaliza\u00e7\u00e3o, muitos procedimentos e paradigmas est\u00e3o sendo redefinidos, a fim de abrir espa\u00e7o para novas ideias, formas estrat\u00e9gicas e maneiras de administrar as pessoas nas empresas, observando-se, assim, um aumento na demanda por profissionais qualificados. <\/p>\n
As mudan\u00e7as s\u00e3o percebidas pelas organiza\u00e7\u00f5es e influenciam a atividade de dire\u00e7\u00e3o, que, muitas vezes, procura empregar ferramentas de gest\u00e3o mais adequadas para a obten\u00e7\u00e3o dos resultados organizacionais almejados. <\/p>\n
Ser\u00e1 abordada, aqui, uma das ferramentas consideradas pelos autores contempor\u00e2neos como fundamentais para a obten\u00e7\u00e3o do comprometimento e adequa\u00e7\u00e3o da remunera\u00e7\u00e3o dos empregados \u2013 a remunera\u00e7\u00e3o por compet\u00eancia ou habilidade.<\/p>\n
A remunera\u00e7\u00e3o por compet\u00eancia ou habilidade consiste numa nova estrat\u00e9gia para administrar os cargos e os sal\u00e1rios da empresa, que come\u00e7a a ocupar espa\u00e7o nos programas de gest\u00e3o de pessoas.<\/p>\n
Essa nova estrat\u00e9gia privilegia, em primeiro lugar, o homem, e, em segundo lugar, o cargo. Isto \u00e9 o que a diferencia dos modelos tradicionais de remunera\u00e7\u00e3o. Na premissa deste modelo, a avalia\u00e7\u00e3o \u00e9 feita sobre as atividades e responsabilidades que o empregado assume na empresa.<\/p>\n
V\u00e1rios pesquisadores e consultores da \u00e1rea consideram que os modelos tradicionais (remunera\u00e7\u00e3o por responsabilidades) n\u00e3o ser\u00e3o extintos completamente. Tais modelos s\u00e3o de grande valia para a defini\u00e7\u00e3o dos sal\u00e1rios dos cargos considerados operacionais e n\u00e3o estrat\u00e9gicos. <\/p>\n
Por\u00e9m, j\u00e1 se observa como tend\u00eancia a utiliza\u00e7\u00e3o de sistemas remunerat\u00f3rios mais eficientes para mensurar cargos t\u00e9cnicos e gerenciais considerados importantes pela empresa para a alavancagem dos neg\u00f3cios e, tamb\u00e9m, por n\u00e3o executarem atividades rotineiras e previstas em padr\u00f5es preestabelecidos.<\/p>\n
Os sistemas tradicionais de remunera\u00e7\u00e3o t\u00eam apresentado algumas limita\u00e7\u00f5es ap\u00f3s o surgimento da globaliza\u00e7\u00e3o, uma vez que as organiza\u00e7\u00f5es precisam ser competitivas e ser repensadas quanto \u00e0 sua estrutura organizacional, \u00e0 adequa\u00e7\u00e3o do sistema de custos, \u00e0s formas de atrair e manter o cliente, ao desenvolvimento de produtos e servi\u00e7os. <\/p>\n
As limita\u00e7\u00f5es do sistema tradicional de remunera\u00e7\u00e3o<\/h5>\n
O sistema tradicional \u00e9 conhecido como remunera\u00e7\u00e3o por cargo. Esta \u00e9 a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. Contudo, tem as seguintes limita\u00e7\u00f5es: <\/p>\n
Apresenta pouca objetividade: na operacionaliza\u00e7\u00e3o do sistema observa-se uma certa racionalidade, por\u00e9m esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas; <\/p>\n
Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais, muitas vezes engessando a empresa; <\/p>\n
Aplica t\u00e9cnicas estat\u00edsticas complexas, dificultando a compreens\u00e3o dos empregados e dos l\u00edderes de equipe ou gerentes; <\/p>\n
Dificulta a ado\u00e7\u00e3o de estilos gerenciais participativos e consultivos, prevalecendo os estilos autorit\u00e1rios e paternalistas; <\/p>\n
Refor\u00e7a o conservadorismo, a estrutura burocr\u00e1tica, linhas de comando e componentes formais da empresa; <\/p>\n
Dificulta a evolu\u00e7\u00e3o do processo de mudan\u00e7a; <\/p>\n
Mostra pouca vis\u00e3o de futuro e orienta\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica, focando a realidade do cargo no aqui e agora; <\/p>\n
Apresenta custo elevado na manuten\u00e7\u00e3o do sistema, em fun\u00e7\u00e3o da constante necessidade de revis\u00e3o, decorrente das mudan\u00e7as ambientais e da complexidade inerente ao sistema; <\/p>\n
Apresenta pouca confiabilidade das informa\u00e7\u00f5es obtidas por meio de pesquisa salarial, decorrente das titula\u00e7\u00f5es dos cargos e fun\u00e7\u00f5es e da multifuncionalidade. Torna-se cada vez mais complexo buscar informa\u00e7\u00f5es salariais no mercado, pois as empresas est\u00e3o se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia, formas de gest\u00e3o, mudan\u00e7as na estrutura (fus\u00f5es, aquisi\u00e7\u00f5es, downsizing) e negocia\u00e7\u00e3o trabalhista, entre outros aspectos.<\/p>\n
Tais limita\u00e7\u00f5es do sistema tradicional colocam as atividades desenvolvidas pelos empregados como o \u00fanico par\u00e2metro para a defini\u00e7\u00e3o de seus sal\u00e1rios. <\/p>\n
Isto tem provocado a busca por ferramentas ou sistemas que atendam \u00e0s atuais demandas organizacionais. Algumas empresas t\u00eam adotado o sistema de compet\u00eancias ou habilidade, por acreditarem que esta \u00e9 uma das formas mais adequadas para remunerar o profissional que realize atividades que reflitam diretamente, ou de forma acentuada, no alcance das metas organizacionais. <\/p>\n
Remunera\u00e7\u00e3o por compet\u00eancia<\/h5>\n
Observa-se que n\u00e3o existe, ainda, um consenso entre os autores e profissionais da \u00e1rea sobre a defini\u00e7\u00e3o de compet\u00eancia. Neste artigo, tomaremos compet\u00eancia<\/b><\/u> como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados que afeta parte consider\u00e1vel da atividade de algu\u00e9m, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padr\u00f5es preestabelecidos e que pode ser alterado e melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento<\/u>.<\/p>\n
Destacam-se, a seguir, algumas vantagens da utiliza\u00e7\u00e3o da remunera\u00e7\u00e3o por compet\u00eancias: <\/p>\n
\n- \n
Direciona o foco para as pessoas e n\u00e3o para os cargos ou responsabilidades; <\/p>\n
- \n
Remunera o empregado com uma parcela fixa do sal\u00e1rio a cada compet\u00eancia adquirida; <\/p>\n
- \n
Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribui\u00e7\u00e3o especializada disponibilizada \u00e0 empresa; <\/p>\n
- \n
Mant\u00e9m o n\u00edvel de profissionaliza\u00e7\u00e3o e especializa\u00e7\u00e3o dos empregados compat\u00edvel com a competitividade; <\/p>\n
- \n
Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e \u00e0 busca cont\u00ednua do desenvolvimento profissional; <\/p>\n
- \n
Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e servi\u00e7os prestados pela empresa; <\/p>\n
- \n
Facilita a sele\u00e7\u00e3o e a contrata\u00e7\u00e3o de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo; <\/p>\n
- \n
Aumenta a motiva\u00e7\u00e3o dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a rela\u00e7\u00e3o de sua performance com os aumentos salariais.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n
Para a obten\u00e7\u00e3o de sucesso na constru\u00e7\u00e3o de um sistema de remunera\u00e7\u00e3o por compet\u00eancia deve-se observar alguns princ\u00edpios: <\/p>\n
\n- \n
Procurar n\u00e3o vincular o sistema de remunera\u00e7\u00e3o ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa, pois sempre que houver altera\u00e7\u00e3o na estrutura o sistema sofrer\u00e1 impacto, tornando-o pouco flex\u00edvel;<\/p>\n
- \n
Utilizar uma metodologia participativa na constru\u00e7\u00e3o do sistema de remunera\u00e7\u00e3o; a integra\u00e7\u00e3o entre as \u00e1reas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos; <\/p>\n
- \n
Usar e abusar da comunica\u00e7\u00e3o interna para disseminar o sistema; este \u00e9 um dos pontos cruciais para o sucesso do sistema, pois procura garantir que todos compreenderam os par\u00e2metros do sistema.<\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n
O sistema de remunera\u00e7\u00e3o por compet\u00eancia no Brasil tem sido mais utilizado a partir da d\u00e9cada de 80, e especialmente ap\u00f3s a d\u00e9cada de 90. Com a abertura de mercado, v\u00e1rias empresas do Paran\u00e1, principalmente do setor industrial, v\u00eam adotando esta ferramenta de gest\u00e3o de pessoas, fazendo, assim, a diferen\u00e7a na atra\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o de talentos. <\/p>\n
Remunera\u00e7\u00e3o por habilidade<\/h5>\n
De forma resumida, habilidade seria a capacidade de desempenhar uma atividade ou um conjunto de atividades de acordo com os padr\u00f5es exigidos pela empresa. <\/p>\n
Somente em 1995 \u00e9 que surgiram no cen\u00e1rio brasileiro empresas pioneiras na implanta\u00e7\u00e3o de um sistema de remunera\u00e7\u00e3o baseado em compet\u00eancias e habilidades, a Dupont e a Copesul. <\/p>\n
Ap\u00f3s 1995, outras empresas passaram a adotar solu\u00e7\u00f5es criativas para estimular e remunerar seus empregados, tendo em vista que o empregado especialista come\u00e7a a desaparecer, surgindo em seu lugar o generalista. <\/p>\n
A remunera\u00e7\u00e3o por habilidade \u00e9 salutar nos cargos de n\u00edvel operacional, uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas, ligadas a processos relativamente est\u00e1veis. Al\u00e9m disso, tais atividades s\u00e3o pass\u00edveis de mensura\u00e7\u00e3o, observa\u00e7\u00e3o, identifica\u00e7\u00e3o, treinamento e certifica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
A utiliza\u00e7\u00e3o do sistema de remunera\u00e7\u00e3o por habilidade requer a ado\u00e7\u00e3o de alguns conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certifica\u00e7\u00e3o e habilita\u00e7\u00e3o das habilidades, treinamento e desenvolvimento e a evolu\u00e7\u00e3o e controle dos custos na folha de pagamento.<\/p>\n
Destacam-se, aqui, algumas vantagens na ado\u00e7\u00e3o da remunera\u00e7\u00e3o por habilidade, como: <\/p>\n
\n- \n
O foco da avalia\u00e7\u00e3o n\u00e3o est\u00e1 na fun\u00e7\u00e3o, e sim na pessoa, o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades, preocupando-se com o desenvolvimento cont\u00ednuo;<\/p>\n
- \n
A \u00e1rea de recursos humanos passa a assumir um papel mais estrat\u00e9gico e menos operacional, integrando de forma mais significativa os programas de treinamento \u00e0s necessidades da empresa;<\/p>\n
- \n
Permite custo vari\u00e1vel na folha de pagamento; e<\/p>\n
- \n
Empregados multiespecializados e bem treinados ajustam-se mais facilmente \u00e0s mudan\u00e7as no processo produtivo, gerando maior flexibilidade. <\/p>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Esta \u00e9 uma ferramenta de gest\u00e3o que dever\u00e1 ser mais utilizada no Brasil, nos pr\u00f3ximos anos, pois sua tend\u00eancia ser\u00e1 acompanhar a moderniza\u00e7\u00e3o dos processos industriais, em decorr\u00eancia da exig\u00eancia cada vez maior da busca pela qualidade nos produtos e servi\u00e7os. <\/p>\n
Avalia\u00e7\u00e3o 360\u00ba<\/h4>\n
Por conta das press\u00f5es advindas da competitividade ap\u00f3s os anos 90, v\u00e1rias empresas t\u00eam buscado alternativas ou modelos de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho mais condizentes com as atuais necessidades organizacionais e do p\u00fablico interno.<\/p>\n
Percebe-se, claramente, a necessidade de propiciar um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizando e delegando responsabilidades, otimizando os sistemas de remunera\u00e7\u00e3o e propiciando benef\u00edcios flex\u00edveis. <\/p>\n
Para fazer frente \u00e0s expectativas organizacionais, procura-se, assim, pessoas com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que possuam compet\u00eancia interpessoal, atuando de maneira assertiva em suas rela\u00e7\u00f5es de trabalho. <\/p>\n
\u00c9 bem pouco prov\u00e1vel que uma pessoa consiga obter autoconhecimento pessoal e profissional, bem como a habilidade da assertividade, se n\u00e3o receber feedback a respeito de seu comportamento na empresa, ou seja, sobre o que faz de correto e sobre os pontos em que necessita de ajustes. Nesse contexto, faz-se necess\u00e1rio criar instrumento para auxiliar a pessoa a se reposicionar, e a Avalia\u00e7\u00e3o 360 Graus poder\u00e1 servir para atingir este objetivo. <\/p>\n
Entende-se por Avalia\u00e7\u00e3o de Desempenho 360 graus<\/b><\/u> aquela que pressup\u00f5e uma compara\u00e7\u00e3o entre a percep\u00e7\u00e3o dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percep\u00e7\u00e3o que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exerc\u00edcio das atividades<\/u>, fechando, assim, um c\u00edrculo de 360 graus. <\/p>\n
Contudo, esse instrumento n\u00e3o deve estar dissociado de outras pr\u00e1ticas de gest\u00e3o de pessoas numa empresa. Processos como remunera\u00e7\u00e3o, sele\u00e7\u00e3o e desenvolvimento e avalia\u00e7\u00e3o de desempenho devem estar integrados e focados para a realiza\u00e7\u00e3o das estrat\u00e9gias organizacionais. <\/p>\n
Cabe \u00e0 \u00e1rea de Recursos Humanos fazer uma an\u00e1lise dos dados obtidos na avalia\u00e7\u00e3o e iniciar o processo de feedback, em que cada participante ter\u00e1 conhecimento da sua avalia\u00e7\u00e3o. Tal feedback consiste na auto-avalia\u00e7\u00e3o e nos resultados dos question\u00e1rios de avalia\u00e7\u00e3o respondidos pelas pessoas que estabelecem contato com o avaliado. <\/p>\n
Por meio de um relat\u00f3rio individual s\u00e3o demonstrados os gaps existentes entre a sua auto-percep\u00e7\u00e3o e a percep\u00e7\u00e3o das pessoas pesquisadas. <\/p>\n
Os objetivos principais do Sistema de Avalia\u00e7\u00e3o 360 Graus s\u00e3o:<\/p>\n
\n- \n
Propiciar um feedback objetivo e cuidadoso, que possa identificar e desenvolver compet\u00eancias, habilidades e comportamentos de um empregado ou de v\u00e1rios; <\/p>\n
- \n
Melhorar a comunica\u00e7\u00e3o entre as pessoas da equipe, estimular o l\u00edder ou facilitador, bem como fornecer sustenta\u00e7\u00e3o para o trabalho em equipe; <\/p>\n
- \n
Contribuir com informa\u00e7\u00f5es relevantes para os processos de promo\u00e7\u00e3o dos empregados, plano de carreira e sucess\u00e3o; <\/p>\n
- \n
Estimular a busca pelo conhecimento, maximizando as atividades de treinamento e reciclagem dos empregados; <\/p>\n
- \n
Provocar mudan\u00e7as na cultura organizacional da empresa; <\/p>\n
- \n
Estimular o empregado \u00e0 busca de melhoria cont\u00ednua, principalmente quando a avalia\u00e7\u00e3o fizer parte de um sistema integrado de desenvolvimento profissional, premia\u00e7\u00f5es, b\u00f4nus ou promo\u00e7\u00f5es. <\/p>\n<\/li>\n<\/ul>\n
O pressuposto \u00e9 o de que as organiza\u00e7\u00f5es necessitam de pessoas capazes de realizar seus trabalhos com qualidade, ser proativas, saber trabalhar em equipe, ter compet\u00eancia interpessoal, ser assertivas, saber lidar com os conflitos internos na empresa, entre tantas outras habilidades. <\/p>\n
Cabe, assim, perguntar: De que forma o empregado pode atingir tais objetivos e qualifica\u00e7\u00f5es sem que a organiza\u00e7\u00e3o propicie a ele uma avalia\u00e7\u00e3o sobre seu modo de agir e realizar os trabalhos na empresa? <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Gest\u00e3o de Recursos humanos, Gest\u00e3o de Pessoas ou ainda Administra\u00e7\u00e3o de Recursos Humanos, conhecida pela sigla RH. \u00c9 uma associa\u00e7\u00e3o de habilidades e m\u00e9todos, pol\u00edticas, t\u00e9cnicas e pr\u00e1ticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na dire\u00e7\u00e3o dos objetivos e […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"default","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[1254],"tags":[1261,1263,1262,1264],"amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.pauloacosta.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2053"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.pauloacosta.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.pauloacosta.com\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauloacosta.com\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauloacosta.com\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2053"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.pauloacosta.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2053\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2054,"href":"https:\/\/www.pauloacosta.com\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2053\/revisions\/2054"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.pauloacosta.com\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2053"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauloacosta.com\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2053"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.pauloacosta.com\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2053"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}