Gestão de Mudanças Organizacionais

Segundo Chiavenato (1999, p.320), a mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudança representa a principal característica dos tempos modernos.

Uma das funções da gestão de pessoas é o gerenciamento de mudanças organizacionais.

Deve-se promover a capacitação dos profissionais da área de gestão de pessoas para que eles desenvolvam conhecimento do negócio, de práticas de gestão de pessoas e de gestão de mudanças.

Para desenvolver essas ações o gestor também deve ter: Visão sistêmica, Trabalho em equipe, bom relacionamento interpessoal, Planejamento, Capacidade empreendedora, Capacidade de adaptação e flexibilidade, Cultura da Qualidade, Criatividade e comunicação, Liderança, Iniciativa e dinamismo.

O desenvolvimento dessas habilidades e competências são importantes, tanto para o gestor como para o colaborador, pois envolvem elementos da personalidade das pessoas aplicados à sua práxis profissional.

Representando então um processo de integração entre as características individuais e as qualidades requeridas para missões profissionais específicas.

Tipos de Mudanças

Segundo Chiavenato existem 4 tipos de mudanças:

  • Mudança na estrutura organizacional: que afetam a estrutura.

  • Mudança na tecnologia: afetam máquinas, equipamentos, etc.

  • Mudanças nos produtos ou serviços: as que afetam os resultados ou saídas da organização.

  • Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: mudanças nas pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, conhecimentos e habilidades que afetam a cultura organizacional.

Segundo Nadler, Shaw,Walton e cols.(1995), as mudanças podem ser:

Descontínua: Mudança do padrão existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias reestruturações de características da empresa. Para Nadler e colaboradores, essas são mudanças que acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior desequilíbrio na vida das organizações. Nesse tipo de mudança, ao invés de buscar melhorias incrementais no seu desempenho, a organização está em busca de uma nova reconfiguração, envolvendo novas estratégias, atividades/missão, organização dos processos, estrutura e pessoas.

Incremental/Contínua: Continuação do padrão existente, podem ter dimensões diferentes, mas são realizadas dentro do contexto atual da empresa. Em oposição a mudanças descontínuas, observa-se também a ocorrência de mudanças em períodos de equilíbrio, visando a melhoria da eficiência e desempenho da organização. Esse outro tipo de mudança, são mais focadas em melhorias de sistemas específicos da organização, existindo continuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização. A identidade, valores e missão da organização não são alteradas, constituindo-se como que uma fronteira e limite para a mudança.

Segundo SCHEIN (1986), o processo de gestão de mudanças tem sido tratado, de modo diferenciado, como:

(1) um processo evolucionário (ou genérico), que pressupõe-se serem internas ao grupo, naturais, irresistíveis e inevitáveis as forças que impelem o grupo para a mudança.

(2) um processo adaptativo (ou de aprendizado), cujas forças são controladas pela manipulação do ambiente; ou seja, há menos ênfase às disposições internas do grupo social para a mudança e mais às influências externas, como impulsionadoras dessa mudança. Nesse modelo, o agente de mudança irá privilegiar a manipulação dos fatores externos que influenciam o comportamento dos indivíduos no sistema social, a fim de direcionar a mudança no sentido desejado.

(3) um processo terapêutico que acontece no interior da organização, mas como resultado da interação entre o interior e o exterior. O papel da mudança é aperfeiçoar o nível de integração do grupo social ou aumentar sua capacidade de adaptação ao ambiente. Aqui o pressuposto básico é o de que as forças necessárias para a mudança estão presentes no próprio grupo, mas operando como resultantes da interação de fatores internos e externos.

(4) um processo revolucionário, no qual o poder é a principal variável, sendo este poder explícito ou não: o embate entre as forças individuais e coletivas no sistema social conduzirá a uma situação nova, seja esta vista ou não como uma revolução.

Reengenharia organizacional, turnaround management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudança, são características do modelo

(5) um processo gerenciável (ou administrado), no qual as forças podem estar tanto sob o controle quanto fora do controle dos gestores. O condutor do processo tem uma visão teórica de como pode fazer uso estratégico e operacional das forças que são determinantes na efetuação da mudança, e então efetivar a mudança dentro de um plano coerente de ação.

Modelos de Mudança

Modelo de Kurt Lewin (Modelo Sequencial do Processo de Mudança)

A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra. Envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da sua intensidade.

O modelo sequencial do processo de mudança envolve três fases, desenvolvido por Kurt Lewin, com base na Teoria do Campo de Forças: o descongelamento, a mudança e o recongelamento.

Descongelamento: significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas ideias e práticas são desfeitas, abandonadas, e desaprendidas. Representa a abdicação do padrão atual de comportamento em favor de um novo padrão. Se não houver o descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento;

Mudança: é a etapa em que as novas ideias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos:

  • Identificação, ou seja o processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita; e

  • Internalização, ou seja, processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de comportamento;

Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento requer dois aspectos:

  • O apoio, ou seja, o suporte através de recompensas que mantêm a mudança; e

  • O reforço positivo, ou seja, a prática proveitosa que torna a mudança bem sucedida.

Modelo de John Kotter (8 Passos da Mudança)

De acordo com KOTTER (1996), grande parte do desperdício e angústia percebidos nos processos de mudança poderiam ter sido evitados, pois o método de gestão da mudança deve endereçar as barreiras à transformação para ser efetivo. Com base no estudo de casos de transformações bem sucedidas, KOTTER (1996) identificou dois padrões comuns:

1) a mudança útil tende a estar associada a um processo de várias etapas, que cria poder e motivação suficientes para destruir todas as fontes de inércia;

2) este processo deve ser guiado por uma liderança de alta qualidade. Desta forma, o modelo proposto está associado aos erros que dificultam os esforços de transformação.

Um detalhe importante do modelo da figura acima é a separação entre as atividades 1 a 4, que objetivam o descongelamento do status quo, e as atividades 5 a 8, que objetiva a introdução de novas práticas. A seguir, cada uma das oito etapas do modelo proposto por KOTTER (1996) é detalhada, tendo em vista as principais atividades que devem ser realizadas.

Estabelecendo um senso de urgência: o maior erro é iniciar a mudança sem estabelecer um alto grau de senso de necessidade (urgência) nos gerentes e funcionários. Examinando o mercado e realidades competitivas; identificando crises oportunidades;

Criando a coalizão guia: criar um grupo com poder suficiente para liderar a mudança; Fazer o grupo trabalhar junto como uma equipe;

Desenvolvendo a visão e estratégia: criando uma visão para ajudar a direcionar o esforço da mudança; desenvolvendo estratégias para atingir a missão;

Comunicando a visão da mudança: três padrões de comunicação ineficiente são comuns: (a) realizar apenas algumas reuniões e esperar que todos entendam a nova abordagem; (b) o líder da organização realiza várias palestras, mas a maioria dos gerentes não se envolvem na comunicação; (c) esforço com newsletters e palestras, mas indivíduos em posições chave ainda se comportam de forma incoerente com a nova visão. Utilizando todos os veículos possíveis para comunicação constante da nova missão e estratégias; tendo a coalizão definindo o comportamento esperado dos funcionários;

Autorizando ações amplas: transpondo obstáculos; modificando sistemas ou estruturas que não estão alinhados com a visão da mudança; encorajando o risco e ideias, atividades e ações não tradicionais;

Gerando vitórias de curto prazo: planejando aprimoramentos visíveis da performance, ou “vitórias”; criando as vitórias; reconhecendo e recompensando visivelmente as pessoas que fizeram as vitórias possíveis;

Consolidando ganhos e produzindo mais mudança: usando a credibilidade fortalecida para mudar todos os sistemas, estruturas e políticas que não se encaixam na visão da transformação; contratando, promovendo e desenvolvendo pessoas que podem implementar a visão da mudança;

Ancorando as novas abordagens na cultura: criando melhor performance através da orientação do comportamento para o cliente e produtividade; aprimoramento da liderança e administração efetiva; articulando as conexões entre novos comportamentos e o sucesso da organização; desenvolvendo formas de garantir desenvolvimento e sucessão da liderança

Modelo de Peter Drucker

Segundo Peter Drucker, em obra publicada em 1999, São sugeridas as 4 políticas de mudança:

1ª Política: Abandono do Ontem: o mais importante passo para que o processo de mudança ocorra. “não pense que por ter errado uma vez, nunca vai dar certo…ao invés disso, sinta-se desafiado e ouse”

2ª Política: Aperfeiçoamento Contínuo: kaizen, descobrir quais são os processos, produtos ou serviços que impulsionam os resultados da empresa e buscar sempre otimizá-los;

3ª Política: Exploração do Sucesso: para MUDAR as Oportunidades devem estar sempre em primeiro plano, serem maximizadas, mesmo que hajam problemas a serem solucionados, aproveitando as Oportunidades, a inovação virá naturalmente;

4ª Política: Inovação Sistemática: criar um espírito de Inovação no âmbito Organizacional, fazendo com que as pessoas vejam as mudanças como oportunidades.

Cultura Organizacional

É o padrão de assuntos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relações aos seus problemas, ou seja, é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da firma.

Sendo assim, toda cultura existe em três níveis de apresentação:

Artefatos: fazem parte do nível mais superficial, visível e perceptível. É tudo aquilo que a pessoa vê, ouve e sente quando se depara com a organização e são compostos por produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização. Ou seja, são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou auditivamente, como é a cultura organizacional.

Valores Compartilhados: fazem parte do segundo nível de cultura e correspondem as filosofias, estratégias e objetivos que tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem.

Pressuposições Básicas: é o terceiro nível da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e pressuposições dominantes e nas quais os membros acreditam. Ou seja, são fontes mais profundas de valores e ações.

Elementos

A cultura de uma organização pode ser desvendada a partir da análise da:

  • A História da Organização, em que condições e quando foi fundada, as circunstâncias da época, a personalidade do fundador, fatores sociais e políticos da época.

  • Situações críticas, de crise revelam como a organização se porta. É nos momentos de crise, de sucesso ou fracasso que as crenças, os valores se revelam com nitidez.

  • Na admissão de novos funcionários, através de programas de integração e treinamento se dá o primeiro contato formalizado com a cultura da organização, principalmente com as normas, regras, procedimentos e valores daquela instituição.

As políticas de recursos humanos, através de políticas de admissão, demissão, disciplina, política de remuneração, benefícios, promoções, treinamento e outras mais a empresa revela-se.

A forma como acontece a comunicação na organização é um indicador de sua cultura. A comunicação pode ser formal ou informal, se dá pelos canais formais ou a comunicação informal prevalece, é clara ou velada, é objetiva ou passa dupla mensagem.

A organização do trabalho, como é realizada a gestão, a distribuição do trabalho, e o uso do poder.

Valores

Os valores expressam o que a organização valoriza a nível de comportamento, de área, de padrões éticos, etc… É tudo que tem valor para a empresa. Os valores são definidos principalmente pelo fundador da empresa ou/e pelos dirigentes, são eles que alinham os valores aos objetivos, resultados esperados. Os valores devem estar de acordo e são usados estrategicamente para o atingimento da missão e resultados. Eles são a base de todo comportamento organizacional, são a essência da organização.

Concluímos que os valores de uma organização indicam a seus integrantes o que é valorizado e o que é desprezado. O que é mais importante para se conseguir sucesso, ascender na organização, ser reconhecido. O que é considerado, os pontos mais importantes em tomadas de decisões. Os valores são de extrema importância na determinação do funcionamento de uma organização e condução dos trabalhos.

Crenças

As crenças e os pressupostos é o que se acredita, que se crê como verdade, se apresentam como uma verdade e geralmente, não são questionadas. As crenças são criadas a partir da experiência individual ou coletiva, dos modos de pensar. O sucesso e a repetição no uso de certas formas de agir e pensar pode levar ao estabelecimento de uma crença, a qual primeiramente é consciente e posteriormente é introjetada e passa a atuar de forma inconsciente. As crenças compõem o mundo oculto da organização.

As crenças dividem com os valores o centro da cultura de uma organização, são a base de todo comportamento, jeito de ser e personalidade da organização, no entanto, não é divulgada abertamente a seus integrantes, uma vez que não se apresenta deforma clara e objetiva, é revelada em ações, posturas e visões.

As crenças estão principalmente relacionadas a como a organização percebe seus funcionários, clientes, produto, mercado.

Rituais

O terceiro elemento são os ritos, rituais e cerimônias, que são atividades criadas pela organização e possuem objetivos específicos, isto é são criadas e realizadas com um fim definido. Os ritos, rituais e cerimônias, seguem um ritual, uma forma que simbolizam expectativas, desejos, trabalhando com o imaginário das pessoas, isto é a simbologia e o inconsciente.

Alguns exemplos de rituais e cerimônias praticados nas organizações:

  • Almoço da amizade

  • Festa dos Aniversariantes

  • Operário Padrão

  • Símbolos: Placas, Crachás, Medalhas

  • Recepção de Calouros

  • Prêmio do Melhor Funcionário

  • Confraternização de Natal

Os ritos, rituais e cerimônias são usados para transmitir aos integrantes: o comportamento esperado, o que é valorizado, são reforçados os comportamentos positivos e passíveis de premiação e reconhecimento. Esse tipo de pratica assume força, por normalmente ocorrer em público, frente a grupos maiores, onde o reconhecimento é realizado publicamente.

Os rituais e cerimônias apresentam uma pratica criativa, lúdica da cultura.

Saídas no final do expediente para tomar um chopp, jantares, churrascos podem ser usados para minimizar conflitos, situações de tensão entre participantes da equipe ou entre áreas. Os chamados rituais de redução de conflitos, normalmente acontecem quando o clima encontra-se turbulento.

Estórias

Primeiramente vamos fazer a distinção entre estórias e mitos. As estórias são narrativas baseadas em fatos reais, ocorridas na vida da organização. Elas servem para veicular e reforçar condutas, comportamentos desejados ou repudiados. Indicam também formas de como resolver problemas, decisões a serem tomadas, a conduta da empresa frente a determinados fatos.

No mito há uma distorção da realidade, tanto para o aspecto positivo quanto negativo, usa-se um fato real, no entanto, não há sustentação real, ocorre a distorção para atender alguma necessidade da organização, principalmente para reforçar alguns aspecto comportamentais.

As estórias desempenham um papel importante na divulgação da cultura uma vez que são de fácil propagação, as pessoas se interessam por estórias uma vez que envolvem a experiência, a vivência de outras Pessoas, servindo como exemplo e possuem poder de persuasão maior.

Tabus

Os tabus estão associados a assuntos considerados críticos para a organização, podendo ser com relação a tabus existentes na sociedade e reproduzidos no ambiente organizacional, como preconceitos, ou com algum fato ocorrido que compromete valores e a reputação ética da organização.

Os tabus ficam na parte oculta da cultura, não são tratados de forma clara e aberta, são assuntos pouco falados e quando falados são as escondidas.

Os tabus mesmo não tratados abertamente, estão presentes e servem de orientadores do comportamento.

Exemplos de tabus podem ser a não aceitação do sexo feminino em cargos mais altos da hierarquia.

Heróis

Os heróis são pessoas que foram representativas por seus feitos ou por representarem fortemente a organização. Possuem uma influência forte na vida da instituição. Podem ser representados na pessoa do fundador ou um profissional associado ao sucesso da empresa ou que a tirou de alguma crise, situação séria. Os heróis personificam a organização, seus valores e crenças. Servem de modelo a ser seguido, copiado, por representarem força, sucesso, determinação, luta e coragem.

Existem heróis natos e criados. Os heróis natos são pessoas reais que tiveram os méritos anteriormente relacionados, já os criados trabalham com o imaginário das pessoas. A organização cria heróis para atender o imaginário de ser herói. A cultura organizacional é um campo do imaginário, através da figura do herói a pessoa busca retomar seu sentimento de força e onipotência, para tanto, a organização cria programas como metas e desafios, que ao serem alcançados a pessoa assume a cena, a posição de vencedor, herói. Os heróis criados são temporários, tem tempo marcado, pois outro virá e assumirá a posição.

As organizações trabalham com os heróis criados, para:

  • Tornarem o sucesso atingível e humano.

  • Servirem de modelo.

  • Simbolizarem a organização no mundo exterior.

  • Motivarem as pessoas para o sucesso.

  • Enquanto os heróis criados são temporários, os natos se mantêm por muito tempo na memória da organização, se não por toda sua vida.

Atenção: Para a FCC, o anti-herói também é considerado um tipo de Herói: “Tratam-se de pessoas que fizeram e\ou fazem história dentro da organização através de ações que fortaleceram a mesma. São aqueles que mesmo ausentes deixaram uma marca, fixaram uma forma de pensar (“manda quem quer, obedece quem tem juízo), seja positiva ou negativa. São eles que personificam os valores adotados pela empresa.

Normas

Vamos falar agora das normas. Elas estão presentes em todas organizações, definem os limites do comportamento esperado, aceito e os comportamentos punidos, não aceitos.

As normas podem ser formalizadas, isto é, são conhecidas, escritas, faladas, divulgadas abertamente. Há normas que regem os comportamentos dos grupos, das pessoas, mas não estão registradas, formalizadas, no entanto possuem força neste regulamento.

As normas estão embasadas em valores e crenças das pessoas, principalmente dos dirigentes.

As normas são repassadas por meios formais, comunicados escritos, cartilhas, treinamentos e de maneira informal, através de conversas das estórias, heróis, rituais, mitos e tabus que servem de veiculo para divulgação.

Comunicação

O oitavo elemento é a comunicação. A comunicação é um processo de troca de informações, é essencial na vida da organização, sem comunicação não seria possível existência de uma organização, já que faz parte de sua existência a interelação entre os processos que a compõe.

As pessoas constantemente estão se comunicando, essa comunicação pode se dar via oral, através de escrita, documentos, através de gestos, comportamentos, através de transações simbólicas, isto é nem sempre a comunicação se dá diretamente e de forma objetiva.

Na cultura de uma organização podemos identificar essa linguagem através de simbologias nas estórias, heróis, mitos, nos rituais, cerimônias.

Clima Organizacional

Segundo a definição de L. Smircich em “Concepts of Culture and Organisational Analysis” a Cultura Organizacional representa o sistema de comportamentos, normas e valores sociais (padrões de referência que influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimento) aceites e partilhados por todos os membros da organização e que de certa forma a tornam única. É, portanto, um conjunto de características únicas que permite distinguir a organização de todas as outras. Corresponde ao que representa a personalidade no indivíduo e transmite a forma como os membros da organização se comportam de acordo com o sistema de valores vigente.

Não se deve confundir com Clima Organizacional, que designa a percepção coletiva que os colaboradores têm do ambiente da organização na qual trabalham e indica o grau de satisfação dos colaboradores relativamente a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como o modelo de gestão implementado, a missão e objetivos organizacionais, e as políticas de Recursos Humanos seguidas (avaliação de desempenho, política de carreiras, politica de remunerações, valorização profissional, etc). Este ambiente que condicionada e determina o clima, é também fortemente influenciado pela cultura organizacional, ou seja, pelos valores, crenças, normas e princípios.

Ou seja, CULTURA ORGANIZACIONAL envolve os aspectos mais enraizados, e o CLIMA ORGANIZACIONAL envolve os aspectos mais superficiais da organização.

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