Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
Balanced Scorecard metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a a gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os 4 passos dessas metodologias incluem:
Definição da estratégia empresarial;
Gerência do negócio
Gerência de serviços e
Gestão da qualidade;
Estes passos são implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e desempenho empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo.
Definição do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.
Objetivos
Tem o objetivo de melhorar o processo de gestão estratégica do negócio. Para isso deve-se obter o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa.
Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos: Comunicar e interligar objetivos e indicadores estratégicos – o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objetivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: os gestores devem identificar metas desafiadoras para os seus funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:
Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêm?
Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para acionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjetivos de desempenho.
Entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
Com o sucesso do BSC corporativo, descobriu-se que ele seria útil para TI então foi desenvolvido um BSC para TI.
Conceitos básicos
Sistema de avaliação de desempenho empresarial; Antigamente as organizações avaliavam o seu desempenho de acordo com a parte financeira. Se estiver no lucro então o desempenho está bom.
Traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho;
Indicadores financeiros não são suficientes, uma vez que só mostram resultados imediatos; Aponta apenas o lucro ou prejuízo de um período próximo, Porém não diz nada do que pode ser esperado do futuro. Pois a depender da forma como a organização se comporta ela pode ganhar muito dinheiro em um ano, e quebrar no outro. Por exemplo, digamos que a Microsoft passasse a cobrar a licença do Windows por ano, nos primeiros dois anos a empresa apresentariam lucro até maior, porém com o passar do tempo as empresas passariam a buscar outras alternativas, fazendo com que a Microsoft quebrasse em 3 anos. Então o indicador financeiro é um indicador perigoso.
Por isso a necessidade de bom desempenho em várias dimensões para conseguir êxito de longo prazo. É necessário equilibrar a visão de curto prazo que o indicador financeiro me dá, com outros indicadores de longo prazo.
Visão da estratégia em quatro perspectivas, que equilibram:
Objetivos de curto e longo prazos;
Resultados desejados e elementos necessários para garantir esses resultados.
O BSC:
Complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente. Assegurar a satisfação e a retenção dos clientes; Afinal de contas, eu ganho o dinheiro mas o cliente está satisfeito? Ele vai continuar desejando comprar de mim no futuro?
Identifica os processos internos que devem ser aprimorados para atender bem ao cliente. Foco na eficiência e eficácia dos processos; Pois além de melhorar o atendimento, a redução de custo melhora o fator financeiro também. Porém, processo não se melhora sozinho por isso é importante analisar as possibilidades de aprendizado e inovação para melhoria contínua dos processos internos. Investimentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão mudar os processos no médio/longo prazo.
Perspectivas
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. São a partir destas perspectivas que derivam os objetivos e medidas do BSC.
“A implementação da estratégia e organização da empresa é especificada pelas metas de desempenho do negócio.”
A perspectiva financeira onde estou preocupado em saber, que resultado financeiro eu preciso ter para o acionista, para o dono ficar satisfeito.
A perspectiva de cliente a minha preocupação é como eu quero ser visto pelo cliente, para que ele continue adquirindo meus produtos.
Na perspectiva dos processos internos como eu alcanço maior eficiência, reduzo meus custos operacionais, como eu alcanço uma maior eficácia, atendo melhor o cliente.
Na perspectiva do Aprendizado e Crescimento, como eu desenvolvo produtos melhores para os clientes, e como eu desenvolvo processos melhores para a minha organização.
Em cada uma dessas perspectivas, vamos definir objetivos de estratégia, dizer quais os indicadores devo utilizar para medir os objetivos e que metas eu vou estabelecer (indicador vai precisar ter um valor em determinado prazo), e por fim as iniciativas, o que eu preciso fazer para alcançar as metas.
Observem que os elementos que estudamos conceitualmente de planejamento estratégico estão aqui dentro, vou definir objetivo, definir as minhas metas, definir as minhas iniciativas.
Agora de onde vai vir isso, para definir objetivos e inciativas eu vou fazer a analise do ambiente da mesma forma, eu continuo precisando fazer uma análise de SWOT para saber qual a situação nestas quatro perspectivas, para saber quais os objetivos e iniciativas são viáveis para alcançar os objetivos.
Cada perspectiva tem um foco:
Financeira: Lucratividade, crescimento e valor para acionistas;
Clientes: Satisfação e retenção de clientes. Tempo de atendimento, qualidade dos produtos, desempenho dos serviços, serviços e custos.
Processos internos: Processos com impacto sobre satisfação de clientes. Competências essenciais e tecnologias críticas.
Aprendizado e inovação: Melhoria dos processos existentes. Desenvolvimento de novos processos e produtos.
Elementos-chave
Vetores de desempenho: Indicam a maneira como os resultados serão alcançados e permitem verificar se a estratégia está sendo implementada com sucesso.
Relações de causa e efeito: Cada medida deve ser um elemento da cadeia de relações que comunica o significado da estratégia de negócio à organização. Relações entre os vetores de desempenho e as medidas de resultado.
Um elemento central do BSC é a existência de relações de causa e efeito. É a existência de objetivos, iniciativas e resultado de medidas onde eu estou dizendo eu quero ganhar dinheiro, quero aumentar minha base de clientes, mas também do que a técnica chama de vetores de desempenho que são aqueles elementos que vão me ajudar a alcançar o resultado que eu espero. E eu tenho sempre uma relação de causa e efeito entre estes elementos. E com isso eu consigo traduzir para a organização a estratégia de uma forma clara. Como podemos representar isso graficamente? Temos as 4 perspectivas. Dessas 4 perspectivas, vamos ter então, primeiro a definição de um objetivo, digamos que deseje ganhar mais dinheiro, aumentar minha lucratividade. Agora para que isso seja possível eu preciso aumentar a participação no mercado (mais clientes), e não só isso, para ter mais clientes eu vou querer ter processos que sejam mais rápidos para atender esses clientes. E para ter processo mais rápidos tenho que investir na capacitação do pessoal. Então eu tenho um desdobramento de objetivos. Objetivos de níveis superiores, vão dar origem a objetivos de níveis inferiores. Lembrando! Para cada perspectiva eu defino meta, mas defino também as iniciativas. Em termo de finanças aumentar 10% de lucro, em termo de clientes aumentar em 25% o numero de clientes, em termo de processos eu quero executar em metade do tempo, e em inovação desejo capacitar 100% das pessoas.
Qual a ideia disso tudo? Que a gente consiga pegar agora e dizer. Quando eu pego este conjunto de objetivos, eles foram descritos, desenhados de cima para baixo, na hora que eu vou gerenciar o desempenho da minha organização eu posso realizar de baixo pra cima. Dizendo olha, se eu conseguir treinar 100% da equipe, eu posso reduzir o tempo de processo, conseguindo alcançar este, eu posso aumentar a base de clientes, e em consequência disto aumentar o lucro.
Esta é a ideia do BSC, encadeamento de objetivos, o relacionamento com as inciativas e a relação de causa e efeito.
A partir das perspectivas de baixo, suportando o desempenho das perspectivas superiores.
BSC como processo gerencial
Esse encadeamento lógico permite comunicar a organização qual é a estratégia, como as coisas se relacionam. Eu consigo chegar ao nível individual e dizer olha você precisa fazer isso, pois vai contribuir naquilo, que melhorará o desempenho daquele outro. E para facilitar essa comunicação existe a figura do mapa estratégico.
Sistema de comunicação, informação e aprendizado, e não apenas de controle.
As medidas do BSC devem ser usadas:
Para articular a estratégia da empresa
Para comunicar essa estratégia
Para ajudar a alinhar iniciativas individuais, departamentais e organizacionais.
Construção de mapas estratégicos.
Nada mais é do que a representação gráfica das representações de causa e efeito citadas. E como este é o exemplo de um órgão do governo o objetivo final é o resultado, e não retorno financeiro.
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 – Arquitetura do programa de medição: O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
Etapa 2 – Inter-relacionamento de objetivos estratégicos: As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
Etapa 3 – Escolha e elaboração dos indicadores: O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.
Etapa 4 – Elaboração do plano de implementação: Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.
Benefícios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
Comunicação da estratégia;
O BSC é direcionado e focado nas ações;
O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
Alinhamento da organização com a estratégia;
Promove a sinergia organizacional;
Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;
Balanced Scorecard para TI
Necessidade de alinhamento estratégico:
Foco tradicional da área de TI em redução de custos e manutenção dos sistemas em produção.
Mudança de foco para criação de valor pela TI, como suporte ao alcance de objetivos estratégicos.
Solução: uso do BSC em cascata
BSC corporativo –> BSC para estratégia de TI –> BSC para operação de TI
Conseguindo assim alinhamento de estratégias de TI e negócios. E mais que isso…
Identificação da criação de valor pela TI, pela sua inclusão nas relações de causa e efeito do BSC.
Adaptações
Adaptação das perspectivas do BSC para refletir o alinhamento entre TI e negócios:
Financeira: TI é meio logo passa a se chamar “Contribuição para o Negócio”.
Clientes: passo a falar dos clientes da TI, “Orientação para usuários”. Seja externo ou interno.
Processos: ”Excelência operacional” (o conceito é o mesmo, mudança cosmética)
Aprendizado e crescimento: “Orientação futura” (o conceito é o mesmo, a mudança é apenas cosmética).
O principal é que se cria a Vinculação entre o BSC-TI e o BSC corporativo: Contribuição para o negócio e orientação para clientes derivam das perspectivas do BSC corporativo.
Perspectivas
Um investimento que eu faça em TI crescimento (orientação futura) vai me possibilitar melhorar a excelência, melhorar a eficiência das minhas operações, melhorando os processos de TI. Que melhore os processos de TI vão me permitir atender melhor os usuários, deixar os usuários mais satisfeitos. E que por sua vez, usuários mais satisfeitos vão conseguir operar bem a TI e com isso vão conseguir efetivamente realizar aquele valor da TI para o negócio, aquela contribuição da TI para o negócio.
Agora quando olhamos para estes conceitos de BSC de TI e BSC corporativo da para juntar as duas coisas.
Além de haver as relações de causa e feito dentro das perspectivas do BSC, seja na TI ou no negócio. Eu também tenho as relações entre o BSC de TI e o BSC de Negócio. E são justamente essas relações (que estão no meio) que vão configurar o que a gente chama de alinhamento entre Ti e negócio.
Resolução de Questões de Concursos Anteriores
TER-RJ – Analista Judiciário – 2012 – FCC
No planejamento estratégico de negócio da organização, a ferramenta Balanced Scorecard (BSC) deve ser usada para a formulação preliminar da estratégia, na forma de objetivos e indicadores.
Certo ou Errado?
RESPOSTA: Errado
Questão incorreta.
O BSC é uma ferramenta gerencial estratégica, portanto ela irá ajudar na gerência da estratégia apenas.
“Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC traduz a missão e a estratégia em uma série de medidas de desempenho que servem para a empresa medir a situação em que se encontra em relação aos resultados almejados.”
Portanto, o BSC entra em ação após existir o Plano Estratégico.
TJ-PE – Analista Judiciário – 2011 – FCC
Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organização, é
a) um sistema de controle gerencial.
b) um conjunto de indicadores financeiros.
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e iniciativas.
d) um painel de informações gerenciais.
e) uma lista de indicadores-chave de performance.
RESPOSTA: C
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em 4 perspectivas básicas:
Finanças;
Clientes;
Processos Internos;
Aprendizagem/crescimento organizacional.
O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas que afetam o negócio da organização como um todo permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competência e indicando as áreas para eliminação de incompetências.
Cria um contexto para que as operações relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional.
(Chiavenato – Administração Geral e Pública).
TJ-PE – Analista Judiciário – 2011 – FCC
A estratégia da empresa é refletida em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se trata de uma perspectiva do BSC:
a) Financeira.
b) Cliente.
c) Colaboradores.
d) Processos internos.
e) Aprendizagem e renovação.
RESPOSTA: C
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em quatro perspectivas básicas, a saber:
Finanças
Clientes
Processos Internos
Aprendizagem / Crescimento Organizacional
TJ-PE – Analista Judiciário – 2011 – FCC
As ferramentas para traduzir as declarações estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas são fornecidas pelo Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva conceitual,
a) narra a história da estratégia.
b) cria a consciência estratégica nos colaboradores.
c) explica o destino estratégico da organização.
d) estimula o diálogo na organização.
e) coloca a visão em movimento.
RESPOSTA: E
Acho que tanto a B quanto a E estão certas, pois aprendemos que:
– O principal objetivo do BSC é o alinhamento entre o planejamento estratégico e o nível operacional da empresa
– O objetivo estratégico só é atingido quando os colaboradores os reconhecem como seus.
– O colaborador deverá conhecer as intenções estratégicas da empresa.
então seria totalmente plausível afirmar também que:
B) cria a consciência estratégica nos colaboradores.
TRE-PE – Analista Judiciário – 2011 – FCC
A empresa Directa utiliza o BSC – Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva
a) dos processos externos.
b) financeira.
c) do cliente.
d) dos processos internos.
e) de aprendizado e crescimento.
RESPOSTA: E
TRE-PE – Técnico Judiciário – 2011 – FCC
O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis
a) não controláveis e do ambiente externo.
b) não controláveis e do ambiente interno.
c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do ambiente externo.
RESPOSTA: D
Conhecimentos básicos de planejamento estratégico:
Definir intenção Estratégica: missão, visão e valores;
Realizar diagnóstico estratégico: análise externa (macroambiente e ambiente da tarefa) e interna (microambiente)
O BSC, ou Balanced Scorecard, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho, baseada em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento. Por outro lado, a análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenários (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. A questão iniciou falando sobre BSC mas perguntou sobre a SWOT. Esta análise se divide em Interna e Externa e, considera que as variáveis do ambiente interno podem ser controladas.
Variáveis controláveis: É a análise interna dos pontos fortes e pontos fracos da organização;
Varáveis não controláveis: É a análise externa das oportunidades e ameaças
A análise externa deve ser feita antes da análise interna
AL-SP – Agente Técnico Legislativo Especializado – 2010 – FCC
Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como
a) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro.
b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor.
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional.
d) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos.
e) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.
RESPOSTA: E
O BSC, em sua origem, foi concebido como um modelo de avaliação e performance organizacional. Mas, hoje em dia, pode ser considerado como um sistema de “Gestão Estratégica”. É uma ferramenta que visa efetuar a tradução da visão estratégica da alta administração em um conjunto de medidas de desempenho que pode ser facilmente compreendido pela organização, contribuindo assim de forma mais decisiva para o alcance das metas propostas pelo planejamento estratégico. E, ainda segundo Kaplan & Norton (1997) : “O BSC é mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais”.
a) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro. (Incorreto – O BSC não tem somente a perspectiva financeira).
b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor (Incorreto – A alternativa se refere ao processo de Benchmarking – que consiste, basicamente, na identificação das melhores práticas, procurando constatar fatores de sucesso e insucesso em organizações).
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional. (Incorreto – O BSC não é um recurso de TI).
d) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos (Incorreto – O BSC não se trata com a redução dos níveis hierárquicos; relaciona-se, dentre outros, com o conceito de Downsizing – que é o achatamento da estrutura da organização – reduzindo, com isso, os níveis hierárquicos).
e) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais (Correta).
TRE-RS – Técnico Judiciário – 2010 – FCC
O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.
RESPOSTA: D
TRE-RS – Técnico Judiciário – 2010 – FCC
O BSC – Balanced Scorecard
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos anuais.
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho.
É correto o que consta SOMENTE em
a) III, IV e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I e III.
e) II, IV e V.
RESPOSTA: A
I. Esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos. ERRADA
Com o BSC no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente.
II. Utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas de curto prazo e orçamentos anuais. ERRADA
O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.